Fuente: www.forbes.com.mx

Por Andrés Aldama

La tecnología tiene el potencial de volver más eficientes, rentables y competitivos a los negocios porque permite mejorar la comunicación, la creación de empresas y nuevos mercados, las formas de consumo y la administración en general. A pesar de ello, en infinidad de casos el área de Tecnologías de la Información no está alineada con otros departamentos, lo que le impide aportar valor agregado. En las organizaciones es primordial que exista una estrategia de crecimiento diseñada en función de sus objetivos que se alinee con todas las áreas, incluyendo la de Sistemas.

En empresas de todos los tamaños existe una considerable falta de alineación entre las áreas tecnológicas y las áreas “sustantivas” del negocio (Ventas, Finanzas, Capital Humano, Operaciones, entre otras). Esta situación puede poner en aprietos a la dirección estratégica y restringir el potencial de crecimiento. Pocas compañías han resuelto este tema de manera satisfactoria a largo plazo; en otras se ha detectado la oportunidad, pero no se han puesto en marcha las soluciones.

Esto es relevante dado que la mayor parte de las organizaciones mexicanas se integran en el segmento de pequeñas y medianas empresas (Pymes). A pesar de que las computadoras, teléfonos inteligentes, tabletas y aplicaciones se han vuelto universales, la tecnología no siempre se asume como una inversión que genere un retorno, sino como un costo que no agrega valor. Lo que debería ocurrir es justamente lo contrario: debe darse una clara visión a la importancia de las TI en la innovación, que generan valor y competitividad.

Es posible que algunos directores de Tecnología e Información no tengan la oportunidad de explicar o “vender” la importancia estratégica de lo que hacen o podrían hacer las TI para el negocio. Otros se han demorado en utilizar herramientas para las áreas comerciales, a las que podrían ayudar en la toma de decisiones, para ser más eficientes, más rentables, para crecer. De esa manera se vería que el área de TI no es un gasto, sino una inversión que genera dividendos.

El reto, entonces, recae en manos del director general, del empresario, del director de finanzas y, naturalmente, en los directores de tecnología e información, que deben definir la estrategia que los lleve a todos por un camino común. Es la búsqueda de un modelo de servicio de tecnología totalmente reenfocado en el futuro del negocio.

Ejes principales del modelo de servicio de TI

Habilidad de cambio: Se refiere a la habilidad de respuesta ante las necesidades cambiantes del negocio, tanto para su transformación como para su crecimiento.

Interface con el negocio: Grado de cumplimiento de los requerimientos de la empresa y satisfacción de los usuarios, basado en los niveles de servicio comprometidos para cada proceso de la compañía.

Utilización de recursos: Establecer las estrategias para tener un alto nivel de conocimiento, control, uso o aprovechamiento de los activos informáticos.

Esquema financiero: Nivel de administración y control de presupuestos, inversiones y gastos derivados de las actividades del área de TI. Capacidad de medir beneficios con base en un modelo financiero o caso de negocios.

Organización: Esquema con el que se opera la estructura de las TI y su habilidad para sostener los requerimientos de la organización.

Conociendo los puntos críticos de la empresa

El empresario debe considerar que una consultoría requiere, por lo general, varias semanas para mapear el negocio, conocer los modelos de trabajo, identificar los pain points (puntos críticos o de conflicto) que afectan el ambiente interno, a los clientes corporativos y consumidores finales de productos y servicios.

En el pasado, muchos proyectos de TI fracasaron, o así se creyó, porque no tenían metas claras ni estrategias de seguimiento. Por esta razón es importante involucrar a las gerencias para que expresen dónde o cómo quisieran estar en el siguiente tramo de su estrategia.

También es conveniente recurrir a los modelos de caso de negocio, para identificar el impacto buscado, el tamaño de la inversión, la instauración y el tiempo en que se alcanzarán los resultados con una metodología para su seguimiento y medición: el balance costo-beneficio.

La ruta de madurez: diseñar una estrategia de TI

Para generar un plan de acción entre el consultor y la Alta Dirección, partiendo de la disposición de un diagnóstico pormenorizado, se propone una ruta de madurez que incluye iniciativas calendarizadas a corto y largo plazo, evaluadas bajo diferentes habilitadores de negocio.

Primero se establece el impacto de la implementación, su costo, tiempo de realización, además de los responsables, con el fin de asegurar su cumplimiento. La materialización del proyecto puede durar varios meses, dependiendo del alcance, el presupuesto y la progresión. Como parte integral de este procedimiento se establecen configuraciones de seguridad, gestión integral de riesgos, y la integridad de los programas en uso, que sólo pueden ser modificadas con el aval de las unidades de negocio afectadas.

En ocasiones, para alcanzar este nivel de certeza los administradores de sistemas deben cumplir con certificaciones y normas que se aplican en ciertas industrias, como la Financiera y la de Seguros.

Aunque no sea tan evidente, estas inversiones tienen un retorno que puede cuantificarse al reducir pérdidas, robos y fraudes.

Fuente: KPMG, 2014.

Andrés Aldama es Socio de Asesoría en Tecnologías de la Información de KPMG en México.